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留住夫妻老婆店: B2B平台的“进化论”

时间:2019-04-17 08:45 来源: 作者: 点击:

留住夫妻老婆店: B2B平台的“___”_B2B_

经过各大B2B平台轮番教育,夫妻老婆店们已经走过了针对平台补贴“薅羊毛”的启蒙期。于平台来说,借补贴抢夺小B的“撒钱大战”也将在资金、竞争、市场压力中接近尾声。双方都急于找到新的合作纽带,其迫切程度,从各大平台最新战略上可见一斑。

近几个月来,先是阿里零售通表示结束“圈地战”,即将进入从低价到服务再到数字化的变革新阶段;两个月后,京东新通路就在优化7大通路解决方案背景下,拉上品牌商一起细化业务模式,达到深度融合小店的目的;苏宁也宣布2019大快消战略,将苏宁小店定义为串联全业态的超级入口;中商惠民则表示将在2019年5月推出“天惠系统”,并把它定义为能让供应链管控提前抢占快消品新零售高点和先机的竞争盾牌。

上述平台既是B2B领域中的头部品牌,也曾是补贴大战中的种子选手,先后调整战略,无疑将会影响整个B2B行业的竞争基调。而作为抢夺对象的夫妻老婆店经营者,则是在思维、诉求等变化中,从根本上推动B2B平台进入新阶段。

此前,B2B平台SKU数受限,小店店主凭补贴力度选品等因素存在,50%左右的进货比例是一道小店店主与B2B平台难以跨域的门槛。而当夫妻老皮店店主从看中“价格”与“配送”,过渡到更在意门店运营层面,双方才是进入目标统一的合作阶段,即如何帮助夫妻老婆店合理配置商品结构,吸引更多即时性消费客群,在与各大连锁便利店、各类到家平台的竞争中占据有利位置。

《第三只眼看零售》认为,依靠补贴圈占小店店主的时代即将过去,但这或许代表了一个行业健康发展的开端。当价格导向转变为价值导向,各大快消品B2B平台才能与合作小店成为真正的利益共同体。

疲于价格战

小店、平台进退两难

“当时每天都有人来找我,有的推广B2B平台让我们从上面订货;有的要帮我翻牌加盟,做什么赋能的;还有想收了我们这家店让我们走人的。实话讲,他们的各种政策我听不太懂,但是愿意给我补贴,那我就从你那进货,反正没什么损失。”2017年11月左右,夫妻老婆店店主李老板第一次切实感受到B2B平台的存在。

虽然各大平台均表示不会通过烧钱做规模,而是从供应链、运营、品牌推广等多个层面赋能夫妻老婆店,帮助他们盘活存量市场,吸引增量客群。但对于处在B2B启蒙期的夫妻老婆店来说,不论是阿里、京东、还是掌合天下、中商惠民,都是“卖货的”。

供货价格是他们最核心的考量指标;而平台的品牌知名度及配送能力是小店主后期会不会卸载APP的参考依据。阿里零售通事业部总经理林小海在接受《第三只眼看零售》采访时表示,“在不信任的阶段,我们只能靠地推、低价商品来和夫妻老婆店建立联系。”

小店店主在这一时期充分体验了什么叫做“薅羊毛”,包括配送、单价、起订量、返点等要素都能成为他们对比各个平台的参考标准。例如阿里零售通仅在2017年“双十一”期间就拿出2.5亿元为小店店主做线下红包补贴,于短期内迅速提升订单量。而中商惠民则是在返点上做文章,比如说夫妻老婆店一个月达到8000元进货额,就会比普通客户多拿到2.6个返点。

一位夫妻老婆店经营者说,“我之前在手机里同时装了掌合天下、惠民网、货圈全等多个平台APP,没事就去比比价格。比如说食品、饮料价格都很透明,一件货哪怕便宜了一块、五毛,都是利润。现在软件特别多、产品都差不多,哪家便宜去哪家。”

这样操作的结果是,像雅堂小超这样纯粹依靠补贴做规模的B2B平台,早已在烧钱竞争中退出舞台。但一些活下来的B2B平台也面临着两难境地。

一般来说,为了获取更多的规模效益,在减少预亏的前提下为小店提供补贴,平台方通常会与快消品品牌达成合作,通过力推饮用水等主力品类来摊薄成本。但这就使得SKU数受限,B2B平台无法从商品上与小店建立强链接。

就单店来说,小店主分别从各大B2B平台产生的进货量难以突破其门店整体进货量的50%,是一大难点。例如零售通将月度采购额超过10000元的夫妻老婆店称为高粘度客户,但月度采购比例也仅在小店采购总量的30%左右。

但如果提升SKU丰富度,意味着平台方需要承担相对更大的资金及库存压力。而值得关注的是,品牌方在这一层面的态度相当暧昧。例如宝洁副总裁许敏在谈到经销体系变革时说,没有哪家品牌商愿意放弃自有流通网络,宝洁也希望通过触达零售终端来精准捕捉消费者信息,为商品优化、品牌升级等方面打好基础。

“零售通等平台的兴起给传统经销商造成了压力,一些传统的大经销商也在搭建类似平台。我们认为这种竞争是良性的,可以推动各方一起升级。”雀巢大中华区资深副总裁陈晓东曾公开表示。

同时,平台方此前为了大力推广而搭建的BD团队,也可能在中后期酿出巨大风险。比如说,零售通此前为了激励BD团队下力气对接客户,在佣金提成以及奖励金等方面设置了优厚条件。据《零售研习社》报道,零售通城市拍档的水饮佣金曾经是7%,足以支撑城市拍档月赚上万。

但当B2B平台逐渐为小店所熟知,BD团队的贡献度相对没有此前收效明显,若平台方继续以同等条件扶植,意味着大笔资金投入,且回报比有所降低。但如果平台方像零售通这样,下调佣金比例,改变城市拍档佣金条件,即有可能招来团队强烈不满。

甚至有城市拍档表示,“客户对头部拍档的粘性才是最大的,包括平台、阿里小二等方面的吸引力相对较弱。尤其是在价格优势减少的情况下,影响BD团队,将有可能影响到零售通运营。”

脱离“代理商”认知

同等重视品牌方与小店主

B2B平台方很清楚,仅依靠采购和送货难以与夫妻老婆店建立深度链接,他们想要借此触达零售终端的愿景也就无法实现。

《第三只眼看零售》了解到,包括零售通、新通路以及苏宁小店在内等多个平台都想脱离“代理商”的固有认知。“零售通只想做平台,但一些B2B平台是希望成为全国总代理。我是品牌商出身,所以理解品牌商思维。可以说,任何一个品牌商都希望拥有自己的分销网络,而不是假手于人。未来,零售通一定是和品牌商联合赋能夫妻老婆店。”林小海表示。

换句话说,B2B平台已经度过了依靠价格补贴和品牌背书切分小B商户的前期阶段,转而进入精细化运营层面,多种招式随之浮出水面。

一位区域便利店负责人就此分析称,“这从新通路、零售通、苏宁今年的战略发布也能看出,大家很少谈多覆盖多少家店,GMV提升几个点这样的战略目标了,而是从具体落地方案上去吸引小B商户以及合作品牌商。”

例如在最新发布的京东“一体化开放的通路解决方案” 及“一体化B端仓配网络”中,京东新通路给出的方案便是拉上品牌商一起为小店提供更多选择。

为了接入更多品牌商,提升其商品丰富度,京东新通路针对自身仓配能力或者区域经销商仓配能力非常成熟的品牌商,可以协助厂商直接对接小店或者授权经销商对接小店。这意味着,品牌商可以在一定程度上降低被新通路架空整个经销体系的风险。而自身仓配能力和经销商仓配能力尚未成熟的品牌商,京东则会提供京仓+京配或者新通路联合仓配体系接入小店。

据京东零售集团新通路事业部终端业务部总经理唐渤介绍,新通路将主推 “代配”、“代理”、“代售”三种业务模式。比如说代配模式下,联合仓作为京东新通路末端配送站点,在满足高频、高服务需求订单自售的同时,代配新通路自营订单;代理模式下,联合仓成为京东新通路自营产品的三方代理商,会对商品价格和分销进行严格的监控和管理;代售模式下,高黏性联合仓将自有人员作为新通路自营商品的分销团队,同时使用京东新通路地勤APP对接终端门店。

变化的不仅是平台方,小店店主实际上也在改变。他们看过了多家B2B平台因为烧钱补贴而“一夜倒闭”,得知了周边同业者接受翻牌后日均销售增长不大之后,基本完成了B2B模式的“启蒙教育”,逐渐从看重“价格”与“配送”,变得更希望得到运营指导,并解决其实际痛点。

“现在小店的痛点是双高,即滞销很高、库存很高。比如说这个店今天临时关门,货品就是死库存,是卖不出去的。所以说货品更新很慢,就是小店库存管理的痛点。”一位B2B平台负责人举例称。

零售通对此给出的解决方案是改变仓储商品结构,而不是改变门店的商品结构,从而将商品优化流程前置。

简单来说,一般城市仓覆盖这个城市,那么仓库有什么,夫妻老婆店就会订什么。零售通会按月按季度汰换城市仓商品,比如说3000个SKU,是靠天眼的数据分析、主流零售卖场流水必卖商品、阿里大数据体系、淘系数据以及品牌商的商品推广计划综合选出的。在此基础上,零售通会每个月执行10%左右的末位淘汰率。

结成利益共同体

从小店之外挖掘盈利可能

随着B2B平台进入精耕细作阶段,其盈利模式愈加清晰。虽然各有侧重,但不向小店直接赚取利润几乎成为平台共识。也就是说,圈起小店只是零售通、新通路以及苏宁、美团等各大平台的基础工程,未来的盈利空间将会从平台与小店组成的利益共同体之外挖掘。

达到上述目的的先决条件是,平台方能够为小店带来切实有效的利益增长,使它们与自己形成高粘度的利益嫁接;而小店主也不再将平台方视为“薅羊毛”对象,从价格导向转变为价值导向。这个转变实际上已经存在量化可能。

例如林小海把夫妻老婆店依据采购额划分为三个阶段。采购额在0-3000元时,小店主看重商品价格竞争力,地推人员是不是天天来,售后服务怎么样;当采购额到3000-10000元时,小店主的采购驱动力一半是靠业务员推广,另一半是突然没货了,需要补货就从我们这里买,也就是临时补货需求;而当采购额超过10000元后,这些夫妻老婆店基本就养成了习惯,也就是零售通的高黏性客户,可以进行数字化赋能等合作。

当“地基”搭建完成,各大B2B平台便开始从商业模式上探寻其盈利点。零售通将目光投向了品牌商,并表示这是未来的主要营收来源。“钱的来源一定是品牌商,未来变现空间来自于分销的服务费佣金,广告业务以及供应链金融。”林小海透露称。

苏宁快消集团总裁卞农则表示希望以苏宁小店为支点,撬动快消领域更大能量,并以其高频次、高粘性的用户体验触点、成为链接苏宁全业态的超级入口。

试想一下,这些小店主的核心竞争力在于本身就能赚钱,但缺少规模化供应链支持以及资源整合能力。因为夫妻老婆店通常是夫妻俩人的收入来源。也就是说,他们是赚钱的,并凭借三个竞争优势占据了50%以上的快消品流通份额。

首先,夫妻老婆店人力成本低,两个人即是店员又是老板;其次,这些店主一般在一个地方一呆就是5到10年,他对周边消费者的洞察力比标准化便利店更精准;最后,这些夫妻老婆店由于经营时间早,通常落点在黄金铺位,这些位置是标准化便利店不可取代的。

对比标准化便利店来看,这么多年来,大概率存活在一线城市,基本无法向三四线市场下沉是标准化便利店的明显难点。同时,几乎没有大的连锁便利店品牌是赚钱的。这也从侧面解释了新通路等B2B平台为何将大半经历投向四五线市场,那是一片尚未充分竞争的新蓝海。

而当小店主与各大B2B平台形成利益共同体,就有可能在保持核心优势的前提下,从散兵游勇成为有组织、有计划的零售终端军团,对连锁化便利店、到家平台等以即时性消费为主攻方向的竞争对象形成打击。